Die 10 Kardinalfehler bei grenzüberschreitenden M&A

• Warum viele der "perfekten Hochzeiten" nicht ihre Versprechen erfüllen

Viele der "perfekten Hochzeiten" erfüllen nicht ihre Versprechen. Hier finden Sie eine Zusammenstellung von 10 Kardinalfehlern, die bei grenzüberschreitenden M&A vermieden werden sollten.

1. Mangelnde strategische Zielvorgabe

Nur wenn sich die Verhandlungspartner über ihre strategischen Ziele einig sind, kann ein M&A-Projekt gelingen. Die exakte Ermittlung der unternehmerischen Entscheidungsgrundlagen, Visionen und Zielvorstellungen ist Grundvoraussetzung für das Einleiten eines M&A-Prozesses. Entsprechend viel Zeit ist deshalb für die Suche und Auswahl des geeigneten Zielunternehmens aufzuwenden. Erst wenn das Objekt den Vorstellungen des Käufers entspricht, ist mit dem Umwerben des Managements zu beginnen. Wird dann das berühmte "meeting of minds" erzielt, kann ein gemeinsames Projekt entworfen werden.

2. An einer Transaktion festhalten, obwohl Aufwand und Erfolgschancen in keinem Verhältnis stehen

Ein M&A-Projekt ist in erster Linie ein strategisches Projekt. Es führt dazu, daß wichtige Ressourcen in den Unternehmen gebunden werden. Der Abschluß einer Transaktion erstreckt sich in der Regel über mehrere Monate. Die zeitlich starke Inanspruchnahme von Geschäftsleitung und leitenden Angestellten darf nicht dazu führen, daß das Tagesgeschäft des Unternehmens vernachlässigt wird.

3. Außerachtlassung von wesentlichen betriebswirtschaftlichen Grundsätzen bei der Bestimmung des Kaufpreises

Die Bestimmung des adäquaten Kaufpreises mag oftmals als die schwierigste Aufgabe bei der Durchführung einer Transaktion erscheinen. Für den Käufer ist deshalb entscheiden: die ursprünglichen Kaufkriterien sollten nicht aus dem Auge verloren werden. Auf eine exakte Umsetzung der Entscheidungsgrundlagen, Visionen und Zielvorstellungen sollte geachtet werden. Danach ergibt sich der richtige Kaufpreis fast automatisch aus dem Business Plan und den Qualitäten des Zielunternehmens. Deshalb gilt, wer keine strikte Disziplin bei der betriebswirtschaftlichen Begutachtung des Übernahmekandidaten beachtet, geht oft unkalkulierbare Risiken ein.

4. Überschätzung möglicher Synergien und Erfolgspotentiale

Drei Jahresergebnisse bedeuten mehr als drei Jahre Business Plan. Der Erfolg einer Transaktion ist ebenso von der verangegangenen Geschäftsentwicklung des Zielunternehmens, wie auch von dessen zukünftigen Wachstumsaussichten abhängig. Mögliche Synergieeffekte dürfen deshalb nicht überschätzt werden. Der Kauf eines Unternehmens ist auch der Kauf eines Managements. Die Frage nach dem Fortbestand der vorhandenen Geschäftsleitung sollte deshalb sehr schnell beantwortet werden.

5. Nicht in Zeitnot und unter Mitbewerberdruck handeln

Eine M&A-Transaktion sollte ein gut geplanter Prozess mit einem präzisen zeitlichen Ablauf sein. Sein eigenes Unternehmen gut kennen ermöglicht oft ein besseres Auftreten gegenüber potentiellen Käufern. Seinen Markt gut kennen hilft, die Absichten des zukünftigen Partners zu verstehen und einzuschätzen. Ist der M&A-Prozess erst einmal angelaufen, darf Schnelligkeit nicht mit Übereile verwechselt werden. Ein solider Ablaufplan ist mindestens genauso wichtig, wie das zügige Durchführen der Transaktion. Sollten sich Konkurrenten ebenfalls für das Zielunternehmen interessieren, ist dies noch kein Grund, einen höheren Kaufpreis anzubieten. Käufer sollten möglichst vermeiden, sich auf eine Bietauktion einzulassen.

6. Ohne detaillierten Plan handeln

Zahlreiche Manager wollen durch den Zukauf oder den Zusammenschluss mit branchengleichen oder verwandten Unternehmen eine rasche Wertsteigerung erreichen. Keine M&A-Transaktion kann jedoch ohne gründlichen Plan durchgeführt werden. Hierzu gehört insbesondere die Frage, welche Schritte erforderlich sind, um das unternehmerische Gelingen der Transaktion in allen seinen Phasen zu gewährleisten. Jede Phase benötigt dabei spezifische Kompetenzen. Einige Transaktionen sind genehmigungspflichtig. Andere setzen bestimmte Berufsqualifikationen voraus oder müssen gewissen Veröffentlichungspflichten gehorchen. Stets ist auch die schwierige Gegenprüfung erforderlich, wie sich die Unternehmenszukunft ohne die beabsichtigte Transaktion darstellen würde. Erst nach dem erfolgreichen Closing beginnen die Probleme mit der zeitlichen und praktischen Umsetzung der Integration. Die Integration von Unternehmen sollte deshalb mit einer Integrationsplanung beginnen.

7. Beim Ausarbeiten der Transaktion den Charakter des Zielunternehmens ausblenden

Während der Verhandlungen müssen alle Probleme abgearbeitet (und angesprochen) werden. Ein deal sollte immer die ursprünglichen strategischen Ziele vor Augen haben und Maßnahmen für deren Verwirklichung enthalten. So kann es zum Beispiel angebracht sein, dem französischen Manager ein Earn-out zu gewähren. Deutsche Manager würde man dagegen eher mit einer Minderheitsbeteiligung motivieren. Unter Umständen ist ein Asset deal einem Share deal vorzuziehen. Schließlich sollte der Letter of intent immer so detailliert wie möglich verfasst werden. Die Arbeit der Juristen wird dadurch später wesentlich schneller und einfacher.

8. Auf die Durchführung einer umfangreichen Due Diligence verzichten

Auch das beste Sales Memorandum kann ohne eine kritische Analyse der zu übernehmenden Gesellschaft nicht auskommen. Der Käufer sollte sich deshalb einen möglichst umfassenden Überblick über die Situation des Verhandlungspartners und den Gegenstand der Transaktion verschaffen. Eine Due Diligence stellt hierfür das beste Mittel dar, kann doch der Kaufinteressent die aus seiner Sicht für die Vornahme der Prüfungen erforderlichen Unterlagen einsehen. Die im Data Room zusammengestellten Unterlagen müssen dabei sorgfältig ausgewählt werden, spielen diese doch auch bei späteren Haftungsfragen eine Rolle. Die Ausarbeitung von umfangreichen Checklisten mit den gewünschten Dokumenten ist hierbei unerlässlich. Eine juristische Due Diligence ist ebenfalls dringend zu empfehlen.

9. Zu glauben, erst nach der Unterzeichnung der Kaufverträge über die Eingliederung der alten Geschäftsleitung und unterschiedlichen Unternehmenskulturen nachdenken zu müssen

Der Erfolg einer Übernahme bemisst sich anhand der in der Integrationsphase erreichten Ziele. Deshalb sollte schon zu Anfang über die Konsequenzen unterschiedlicher Unternehmenskulturen nachgedacht werden. Die zukünftigen Mitglieder der neuen Geschäftsleitung sowie Strukturen im Top- und Mittel-Management müssen möglichst frühzeitig festgelegt werden. Die Bildung von Arbeitsgruppen für die Umsetzung des Integrationsprozesses sowie eine aktive Zusammenarbeit mit Betriebsräten und Arbeitnehmervertretern ist unerlässlich. Der Zusammenschluss von zwei Unternehmen ist nur dann erfolgreich, wenn man sich die Zeit nimmt, unterschiedliche Kulturen zu verstehen und aufeinander abzustimmen.

10. Nichtberücksichtigung von Finanzierungsfragen

Die Finanzierung stellt nicht einen gesonderten Aspekt des Übernahmeprozesses dar. Sie ist ein fester Bestandteil der Transaktion. Sie sollte deshalb von vorne herein mitgeplant werden. Am Tag des Closing muss die Finanzierung stehen. Dem Käufer stehen dabei eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Verfügung: Ausgabe von neuen Aktien, Wandelschuldanleihen, Kreditaufnahme, Private Equity,… die untereinander in vielfältiger Weise kombinierbar sind.

Hinweis: dieser, von Christian Lenz verfasste Beitrag, wurde zuerst im November 2003 von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Coffra in deren Newsletter "Diagnostic" veröffentlicht.